Надежда Степанова: У лизинговых компаний несколько завышенное мнение о собственной значимости

По итогам 2025 года стало очевидно, что частные региональные компании в большинстве своем показали более стабильные финансовые результаты, чем лизинговые гиганты c государственным присутствием в своем капитале.

О секрете стойкости мы говорили с генеральным директором компании «Уралпромлизинг» Надеждой Степановой.

— Ваша компания на рынке 23 года, то есть прошла не один кризис. Чем объясняется устойчивость компании при высокой конкуренции на рынке лизинга?

— Самая большая конкуренция и необоснованный демпинг — в сегменте автотранспорта. Это особенно четко проявилось в последние три года. Мы же никогда не пытались составлять конкуренцию федеральным игрокам, поэтому развивали свои компетенции в сегменте оборудования. Причем приобрели опыт в работе с такими предметами лизинга, за которые мало кто берется, например, системы энергоэффективности, которые на деле являются набором проводов и датчиков, или вентиляционные системы, которые после демонтажа существенно теряют стоимость. Я придерживаюсь мнения, что лизинговая компания — не ломбард, принятие риска на актив, чтобы потом его изымать и продавать, это простая, но не самая надежная модель ведения бизнеса. И вот сейчас, когда имеет место рост просроченной задолженности, создаются хабы по продаже изъятого транспорта, у нас на продаже считанные единицы оборудования.

— Так неужели ваших клиентов не коснулись проблемы в экономике?

— Конечно, коснулись. Но мы изначально оцениваем клиента более пристально, чем те же автолизинговые, которые все риски перекладывали на имущество, а оно стало стремительно терять стоимость. У нас же применяется банковская методика оценки клиента, и это совершенно другой подход, нашим клиентам сейчас тоже тяжело, но запас прочности у них изначально был больше, поэтому объем дефолтов среди них значительно меньше. Более того, именно такой поход позволяет нам быть клиентоориентированной компанией.

— Про клиенториентированность на сайтах у всех написано так-то…

— Вот пример, чтобы понять разницу в подходах. Индивидуальный предприниматель оформил два договора лизинга — на оборудование с нами, а на автотранспорт — с крупной государственной компанией. Наступил ковид, прибегает клиент с просьбой о реструктуризации. Мы рассмотрели обращение и внесли изменения в договор за три дня. Федеральная компания решала этот вопрос четыре месяца, исправно начисляя платежи по графику. После этого клиент божился, что он туда больше ни ногой. Вот разница в подходах, и она для бизнеса крайне значима. Мы и сегодня, если у клиента возникают проблемы, готовы придумать и рассмотреть 33 варианта решения —  от реструктуризации до совместной продажи лизингового оборудования. Без конфликтов, в рабочем режиме, иногда без пеней, в ущерб себе, но в перспективе с выгодой для бизнеса клиента и, соответственно, нашего бизнеса тоже.

Но есть еще одно условие, обеспечивающее нашу стабильность. Мы частная компания, созданная для извлечения прибыли. Учредители живут тут же, в Челябинске, непосредственно принимают участие в управлении компанией и инвестируют в ее развитие. У нас маленькая текучка кадров, в основном люди работают в компании по десять лет и больше. То есть здоровый консервативный подход на длинной дистанции дает свой положительный эффект.

— А как Вы видите развитие компании? Отрасль ищет новые продукты и ниши, но в условиях переохлажденной экономики идей немного.

— Почему-то у лизинговых компаний есть несколько завышенное мнение о собственной значимости. Это проскальзывает, когда речь, например, идет о субсидиях. Складывается ощущение, что если сократили субсидии, то обделили лизинг в возможностях роста. На мой взгляд, государство нам не должно ничего, потому что государство не интересует развитие нашей отрасли как таковой, государству важно развивать те или иные сектора промышленности. А лизинг при распределении мер поддержки должен выступать способом администрирования, распределения этих ресурсов в нужные государству сектора экономики. На деле же 90% лизингового рынка — это зарабатывание быстрых денег на автолизинге, и даже не столько на нем самом, сколько на штрафных санкциях с неплательщиков. Собственно, учитывая маржинальность, это и зарабатыванием-то назвать сложно, скорее, речь идет о бессмысленной и беспощадной гонке за лизинговыми портфелями. И тут я солидарна полностью с мнением Владимира Александровича Гамзы: чтобы лизинговое сообщество превратилось в отрасль, интересную государству, надо из спекулянтов, перепродающих деньги, превращаться в инвесторов.

На текущий момент выявлен некий дисбаланс, который выражается в том, что ТОП-10 лизинговых компаний (а это очень крупные компании с серьезной банковской и государственной поддержкой, которые, собственно, и формируют в денежном выражении 80% рынка лизинговых услуг), предпочитают оперативно рассматривать финансирование автотранспортных средств или спецтехники, не заостряя внимание на оборудовании или инжиниринговых проектах, связанных с модернизацией (переоснащением) оборудования на мощных производствах.

Получается, что оборудованием из крупных лизинговых компаний мало кто занимается с полной отдачей к специфике и назначению такого оборудования, особенно если говорить о потребностях малого и среднего бизнеса. Существенную долю оборудование занимает только в портфеле региональных лизинговых компаний, но, с учетом доли региональных ЛК в общем рынке, это как раз и формирует 3-5% от общего объема.

— Может, потребности нет?

— Почему нет? Есть! Просто у небольших компаний нет ресурсов. У нас, к примеру, предельный размер сделки — 200 млн, но это для серьезного инвестиционного проекта, например, по оборудованию целого завода, не хватит. Да, с МСП мы прекрасно работаем. Но в крупных проектах нужна поддержка государства именно тех проектов и людей, которые умеют это делать и готовы это делать, а крупные лизинговые компании понимают, что такие проекты требуют особого подхода, требующего выработки специальных методик оценки и грамотного сопровождения со стороны компетентных специалистов, но не всегда готовы организационно это воплощать и органично внедрять в свои структурные бизнес-процессы.

— Меня поразил факт, которым я теперь со всеми делюсь: в ДельтаЛизинге, которая как раз занимается оборудованием, в штате 80 инженеров.

— Все верно. Потому что для оценки проекта важно анализировать не только финансовые показатели компании, но и в целом рынок, и инженерные решения, которые выбрал потенциальный клиент. То есть, совершенно иной подход. Технари нужны, которые будут обеспечивать ту самую пресловутую должную осмотрительность со стороны сильной стороны. У нас нередко бывают ситуации, когда клиент из малого бизнеса приходит с проектом, а мы видим его бесперспективность и отговариваем потенциального получателя не только от лизинга, но и от всего проекта, потому что видим риски и не хотим, чтобы предприятие в итоге разорилось. Вот хотят два друга условный свечной заводик построить. Я спрашиваю инициатора: а ты чем занимаешься? Детальки из металла  точу, говорит. Вот и точи, будет нужен станок — приходи. А в проект производства, в котором ты ни дня не варился — не влезай. Но на самом деле это люди бесценны с точки зрения государства, потому что у них есть желание что-то делать и они готовы рисковать. Им не хватает консалтинговой поддержки на всех этапах. Возможно, ТПП могла взять на себя эту функцию.

— Но пока запроса на развитие производства не видно.

— У нас такая структура экономики, что ее двигателем является инфляция. Ключевую ставку надо снижать. Будут дешевые ресурсы — будет развитие. Мировая экономическая система построена на этих принципах. Никакие налоги так не влияют на экономику, как влияет стоимость денег. Для меня ориентир — 12%, на этом уровне ключевой ставки что-то начнет шевелиться.

— Прорвемся в итоге?

— Конечно!

-За счет чего?

-За счет людей, которые не боятся брать и делать!